ลานซักล้าง

ผู้มีความรู้และประสบการณ์ สามารถช่วยให้ผู้อื่นเรียนรู้ขึ้นมาได้ด้วยคำแนะนำ คำแนะนำเป็นการสร้างคน ส่วนคำสั่งเป็นการจิกเอาผลลัพท์จากคนอื่นเดี๋ยวนั้น โดยที่ตัวเองไม่ทำ

แนะนำ แบ่งเป็นสองส่วน คือ แนะ และ นำ

แนะ คือชี้แนวทางหรือวิธีการให้รู้โดยตรงหรือโดยอ้อม การแนะจะประสบผลหรือไม่ ขึ้นกับพื้นฐานความพร้อมของผู้รับ และยังขึ้นกับปัญหาของการสื่อสาร ซึ่งทั้งเครื่องส่งและเครื่องรับต้องดีทั้งคู่ หากพื้นฐานของผู้รับไม่ดีพอ หากผู้รับไม่พร้อมจะรับการแนะ เขาอาจไม่เหมาะกับงานนั้นมาตั้งแต่ต้น ในด้านประสิทธิภาพของการสื่อสารนั้นอาจดูได้ง่ายกว่า คือถ้าสื่อสารไปแล้วไม่มีใครรู้เรื่องหรือเข้าใจเลย เป็นปัญหาของผู้แนะ แต่ถ้ามีผู้รับเข้าใจบ้าง น่าจะแสดงว่าผู้รับที่ไม่เข้าใจมีปัญหา

นำ คือทำให้ดู การนำจะประสบผลสำเร็จหรือไม่ มีองค์ประกอบทั้งผู้นำและผู้ตาม ผู้นำที่ไม่มีศรัทธาเป็นทุนเดิม เดินไปไหนก็ไม่มีคนตาม ผู้ตามที่ไม่รู้จักสังเกตเรียนรู้ ก็จะไม่ไปไหนเช่นกัน นอกจากนั้น การนำพาองค์กร ยังต้องมีการสื่อสารถึงทิศทางจนทุกคนเข้าใจ พร้อมที่จะเดินไปในทางเดียวกัน

แม้จะไม่มีอะไรรับประกันว่าการแนะนำ จะสร้างผลลัพท์ที่ดีให้องค์กรทันอกทันใจ ก็ควรมองว่าเป็นการลงทุนกับคน ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์ขององค์กรทุกชนิดเสมอ — ถ้าจะเอาแต่ผลลัพท์โดยไม่เชื่อใจในศักยภาพของใครในองค์กร องค์กรนั้นไม่มีสภาพที่จะร่วมใจสร้างผลลัพท์อะไรตั้งแต่แรกอยู่แล้ว

ทั้งการแนะนำหรือคำสั่ง ไม่ได้เหมาะกับทุกสถานการณ์ ผู้นำความจะเลือกใช้ให้เหมาะสม แต่ก่อนจะเลือกได้ดี ก็ต้องเข้าใจก่อนว่ากำลังจะเลือกอะไร เพื่ออะไร และเหมาะสมหรือไม่

• ข้อคิดของคำสั่ง

ทิศเหนือสำคัญอย่างไร? แน่ล่ะครับทิศเหนือหรือทิศไหนๆ ก็เป็นสิ่งที่ใช้อ้างอิงว่าเราจะเดินทางไปในทิศไหน

อย่างไรก็ตาม เมื่อเรากำลังจะเดินไปจะเดินทางไปสู่เป้าหมาย แต่ดันไม่รู้ว่าตัวเราอยู่ตรงไหน จะกำหนดทิศทางอย่างไรก็เปล่าประโยชน์ เหมือนเดินส่งเดชไปเรื่อย

การหาทิศเหนือนั้น มีวิธีง่ายๆ คือปักเสาหรือกิ่งไว้เอาไว้บนพื้น(เรียบ) กำหนดจุดปลายเงาของยอดเสา เอาหินก้อนเล็กวางไว้ รอสักสิบ/สิบห้านาที เงาก็จะเลื่อนไป วางหินอีกก้อนหนึ่ง

เล้นที่ลากระหว่างหินทั้งสองก้อน คือแนวตะวันออก-ตะวันตก หินก้อนแรกอยู่ทิศตะวันตก หินก้อนหลังอยู่ทิศตะวันออก ถ้าเรายืนอยู่ทางหินก้อนแรก มองไปยังหินก้อนที่สอง ซ้ายมือคือทิศเหนือ (true north) ขวามือคือทิศใต้ (true south) ทิศเหนือ-ใต้ในกรณีนี้เป็นแกนหมุนของโลก ซึ่งจะแตกต่างกับทิศเหนือแม่เหล็กอยู่เล็กน้อย

การบริหารงานแบบทำไปเรื่อยๆ เปรียบได้กับการไม่สนใจทิศทาง เหมือนหลงป่าแล้ว ก็ยังตรงไปเรื่อยๆ หวังว่าจะหลุดออกมาจากป่าได้ — ที่จริงก็อาจจะหลุดพ้นไปได้นะครับ เพียงแต่มีกำลังพอหรือไม่ มีอาหารพอหรือไม่นั้น เป็นอีกเรื่องหนึ่ง การบริหารงานแบบนี้ อาจเรียกได้ว่าไร้ทิศทาง อันเป็นเรื่องที่ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด (stakeholder) ซวยร่วมกัน การไร้ทิศทางนั้น สังเกตได้ง่ายคือให้ถามเป้าหมาย จะไม่มีคำตอบที่ชัดเจน

จะมีใครกล้าถามนายกหรือคนที่อยากจะเป็นนายกไหม ว่าจะนำประเทศไทยไปไหน ฮี่ๆๆๆ ล้อเล่นครับ แต่ความหมายเป็นอย่างนั้นจริงๆ ทั้งนี้ก็เพราะสังคมไทยมีมากกว่าการบริหารราชการแผ่นดิน โดยอาศัยข้าราชการและนักการเมือง ยังมีกำลังของประชาชนซึ่งใหญ่โตกว่าระบบราชการมาก หากมุ่งไปในทางเดียวกัน ก็จะเป็นกำลังกล้าแข็ง แต่จะให้มุ่งไปในทางเดียวกันได้อย่างไรหากไม่รู้ว่าจะไปไหน

อีกอย่างหนึ่งซึ่งเป็นเรื่องต้องห้าม คือการไม่รู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน เพราะว่าในเมื่อไม่รู้ว่าตัวเราอยู่ตรงไหนแล้ว ต่อให้เป้าหมายชัดเจน (คือออกจากป่า) ก็ยังไม่รู้ว่าจะไปทางไหนอยู่ดี

ผู้จัดการมีถมเถไป แต่ผู้นำนั้นหายากยิ่งนะครับ คนเป็นผู้นำประกาศว่าตนเป็นผู้นำได้แต่อาจไม่ได้เป็น คนที่จะเป็นผู้นำได้จริงคนอื่นเค้ายกย่องเอง

• เจ็ดบทเรียน นำพาฝ่าวิกฤติ

ผมอ่านบล็อกฟิสิกส์ที่ MIT ตามลิงก์ไปเรื่อยๆ ไปเจอเรื่องประหลาดแต่โดนมากครับ เรียกว่าหลักของปีเตอร์

ดร.ลอว์เรนซ์ เจ ปีเตอร์ เขียนหนังสือชื่อ The Peter Principle เมื่อปี พ.ศ. 2511 หลังจากศึกษาพฤติกรรมขององค์กรที่มีการปกครองเป็นลำดับชั้น โดยกล่าวไว้แบบขำๆ ว่า “In a Hierarchy Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence.” หรือ ในที่ที่ปกครองแบบเป็นลำดับชั้น ทุกคนมีแนวโน้มจะถูกเลื่อนชั้นขึ้นไป จนถึงระดับแห่งความไม่เอาไหนของตนเอง

ซึ่งก็แปลกที่ไปตรงกับ บันทึกแรกที่เขียนเอาไว้ที่ gotoknow เมื่อตอนปลายปี 2549 ตอนนี้เอามาปรับปรุงสำหรับลานปัญญาดังนี้

คนทำงานนั้นหวังความก้าวหน้าเป็นธรรมดา แต่การให้รางวัลและการสร้างแรงจูงใจโดยการให้ตำแหน่งที่ก้าวหน้าขึ้นนั้น ในหลายครั้งกลับกลายเป็นผลเสียโดยตรงต่อตัวพนักงาน ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อองค์กร

บริษัทที่ผมเคยทำงานอยู่นั้น มีแนวคิดเรื่องการเลื่อนตำแหน่งที่ไม่ค่อยเหมือนใคร แต่ไม่ได้ปิดบัง-เพราะว่ามันเป็นความคิดของผมเอง กล่าวคือบริษัทไม่เลื่อนตำแหน่งให้พนักงานเพียงเพราะ

1. อาวุโส - การมีอายุมาก เป็นเรื่องส่วนตัว ไม่ใช่เรื่องของบริษัท อาวุโสในสังคมไทยนั้น ได้รับการเคารพโดยพื้นฐานอยู่แล้ว แต่เพียงการที่มีคนเคารพ ไม่ได้เป็นเหตุผลที่เพียงพอในการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นหัวหน้า
2. อายุงาน - อันนี้ก็เช่นกัน หากอยู่มาได้นาน คงพูดไม่ได้ว่าไม่มีดีเลย แต่การอยู่มานาน ก็ไม่ได้เป็นเหตุผลที่ดีพอ ที่จะเลื่อนตำแหน่งให้เป็นหัวหน้า อายุงานไม่ใช่ตบะ แต้มลอยัลตี้โปรแกรม หรือแสตมป์สมนาคุณเพื่อแลกซื้อของ ไม่ได้ใช้วิธีการสะสมเอา
3. อันที่ค่อนข้างแปลกคือ บริษัทก็ไม่เลื่อนตำแหน่งเพื่อให้เป็นรางวัลสำหรับผลงานในอดีตเช่นกัน ผลงานในอดีตนั้น ตอบแทนด้วยโบนัส และการยกย่องอื่นๆ แต่ไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่งให้เป็นหัวหน้า

ทั้งนี้เป็นเพราะว่าความเป็นหัวหน้านั้น ต้องมีความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ต้องเสียสละ และมีทักษะที่จะต้องพัฒนาขึ้นอีกหลายอย่าง ดังนั้นคนที่จะเป็นหัวหน้า จะต้องมีความพร้อม ซึ่งเป็นเรื่องที่จะต้องเตรียมตัวมาก่อน ฝึกฝนมาล่วงหน้า และได้รับโอกาสที่จะพิสูจน์ตัวเอง

ดังนั้นหากไม่ต้องการที่จะเสียพนักงานที่ดีไป แล้วได้หัวหน้าห่วยๆ มาแทน (เสียสองเด้ง) ก็ต้องพยายามคัดสรรผู้ที่มีความพร้อม และได้รับการยอมรับ ให้ขึ้นมาครับ

เรื่องสำคัญที่จะต้องพูดกันจนเข้าใจก่อนการเลื่อนตำแหน่งก็คือ บทบาทและหน้าที่จะเปลี่ยนไป อย่าทำแบบเดิม; ถ้าอยากจะทำแบบเดิม ก็ไม่เห็นต้องเป็นหัวหน้าคนอื่นเลย แล้วถ้าจะต้องทำแบบเดิม จะเรียกว่าก้าวหน้าได้หรือครับ

อ่านต่อ »

เมื่อดูรูปแล้ว ถ้าคิดเอาง่ายๆ ก็จะตั้งข้อสังเกตว่า “สมควรแล้ว ลากเอาง่ายกว่าเยอะ” — ก็นั่นนะซิครับ ปัญหาคือในเมื่อลากได้ ทำไมจึงแบก ใครๆ ก็มองอย่างนั้น

ความคิดเรื่องการลากถังน้ำแทนการแบก ดูเผินๆ ก็เป็นเรื่องสมเหตุผลมาก แต่ก็เหมือนกับการที่ไม่ได้ทำแต่ไปดูเฉลยแล้วมาวิจารณ์; สิ่งที่ยากและหลงประเด็นได้ง่ายเหลือเกิน คือการเข้าใจเป้าหมาย (ขนน้ำ) และกล้าคิดหาทางออกด้วยวิธีการที่แตกต่างออกไป/กล้าทำในสิ่งที่แตกต่างออกไป เพื่อผลลัพท์ที่ดีกว่า (แล้วแต่ว่าคำว่า “ดีกว่า” จะมีความหมายอย่างไร)

ถ้าจะเดินหน้าไปโดยไม่รู้ว่าเป้าหมายอยู่ตรงไหน มีโอกาสเดินถึงเป้าหมายเหมือนกันครับ เหมือนหมูวิ่งชนปังตอ

ที่แย่คือในการเดินหน้าไปนั้น กลับมาสนใจท่วงท่าเดินว่าสง่างามหรือไม่ ซึ่งเป็นวิธีมองแบบระบบราชการทั่วไปที่สนใจกระบวนการมากกว่าผลลัพท์ มองประสิทธิภาพ กะปิ (KPI) และขั้นตอนตามระเบียบ มากกว่าประสิทธิผลและประชาชนผู้เป็นนาย

พลทหารอยากเป็นนายพล คิดเอาง่ายๆ ว่าเป็นนายพลแล้วสบาย โดยไม่รู้ว่านายพลแบกรับอะไรไว้… พันธกิจจะสำเร็จได้ ก็ด้วยความสนับสนุนของนายพัน นายร้อย นายสิบ พลทหาร และหน่วยสนับสนุนข้างเคียงอื่นๆ

แต่นั่นไม่สำคัญเท่ากับว่าพันธกิจของส่วนรวม ยิ่งใหญ่กว่าใครเป็นอะไร ใครใหญ่โตแค่ไหน — อำนาจที่แท้จริง เป็นสิ่งที่ผู้อื่นมอบให้เท่านั้น อำนาจไม่ใช่เรื่องที่คิดเอาเอง อุปโลกน์ตัวเอง เคลมว่าตัวเป็นโน่นเป็นนี่ เรื่องของอัตตาทั้งนั้น

อ่านต่อ »

“เหตุผล” ทั้งสิบ ไม่ได้เรียงตามลำดับใดๆ ทั้งสิ้น และข้อเท็จจริงก็คือว่ามันเป็นเพียงความเห็นของคนคนหนึ่งเท่านั้น เพียงแต่ว่าผมอ่านแล้ว รู้สึกสะใจดีครับ

เป็นแนวปฏิบัติที่เลว ไม่ว่าจะทำงานไอที จะเป็นโปรแกรมเมอร์หรือไม่ หรือว่าทำงานอะไรก็ตาม เจอเข้าอย่างนี้ ก็เซ็งครับ

ไม่แปลละเอียดนะครับ อ่านภาษาอังกฤษมันกว่า

1. Code & Run Shop — ลุยถั่วอย่างเดียว เขียนเสร็จแล้วเอาไปใช้เลย ไม่ต้องทดสอบ ไ่ม่ต้องอิงกระบวนการคิด/ไตร่ตรองใดๆ
2. Absolutely NO structure — มั่ว สั่งงานมั่ว ทุกอย่างด่วนหมด ไม่มีการเตรียมการล่วงหน้า
3. Lack of regular communication — ไม่คุย อ่านใจกันเอาเอง
4. Micro Managers — ควบคุมละเอียดทุกอย่าง ถ้ารู้ดีนัก ทำไมไม่ทำเอง
5. No recognition of the work you’ve done and effort you’ve put in — ทำให้ตาย ก็ไม่มีผล
6. Reviews that are mostly all negative most of the time — ติไปเสียทุกอย่าง
7. Politics — การเมือง
8. Bad co-workers who do not get stomped out (let go) and hurt the culture — เพื่อนร่วมงานไม่ดี
   • The arrogant bastard — พวกชอบเหยียบคนอื่น
   • The Kiss Ass — พวกชอบประจบผู้มีอำนาจ เลียจนเปียก
   • The Nosey Prick — พวกยุ่งไปทุกเรื่อง
   • The Lazy Snail — พวกขี้เกียจ/ทำงานช้า
   • The Idiot manager — พวกผู้จัดการ/หัวหน้าปัญญาอ่อน
   • The Know-it-All — พวกรู้ไปหมด/ทำมาหมดแล้ว/ขี้โอ่
9. No work-life balance — ชีวิตไม่สมดุลย์
10. No concept of “Team” — ไม่รู้จักทีม

เอ… หรือว่าความห่วยนี่ เป็นเหมือนกันหมดทั่วโลกครับ

ผมว่าเค้าพูดน่าฟังครับ

ถ้ามองลึกกว่าคำพูดที่ให้สัมภาษณ์ น่าจะพบองค์ประกอบใหญ่สามอย่างคือ

1. สไลด์ 9: เลือกสรรคนที่เหมาะสมตั้งแต่ต้น — พอกันทีกับการรับคนมาก่อนเพราะกลัวว่า headcount จะหาย ถ้ารับแบบไม่เหมาะสมมาแล้วเขาทำงานไม่ได้ นอกจากมาถ่วงแล้ว headcount ก็หายอยู่ดี
2. สไลด์ 8: ความเชื่อใจ ปล่อยให้เขาทำอย่างเต็มที่ — ถ้าไม่มีความเชื่อใจกัน จะทำงานอยู่ด้วยกันทำไมครับ
3. สไลด์ 5: ถ้ารู้เรื่องน้อย (อาการหอคอยงาช้าง) อย่าตัดสินใจมาก

แนวคิดแบบนี้ ดูจะไปไม่ได้เลยกับระบบราชการ

เวลาเป็นทรัพยากรอันมีค่า ที่ถูกละเลยมากที่สุด เมื่อผ่านไปแล้วก็หมดสิ้นไป เก็บสะสมไว้ไม่ได้ ถ้าจะใช้ก็ต้องใช้ในขณะปัจจุบันเท่านั้น จึงไม่มีอะไรมาทดแทนเวลาที่สูญเสียไปแล้วได้

แต่ความสะดวกในชีวิตในปัจจุบัน เต็มไปด้วยโอกาสของการขัดจังหวะ ทั้งโทรศัพท์ SMS ละครโทรทัศน์รายการโปรด อีเมล และอะไรต่อมิอะไรที่ “ขัดจังหวะ” การทำงานตามธรรมชาติ; จังหวะและความต่อเนื่องเป็นเรื่องสำคัญ การที่จะทำอะไรสักอย่างให้สำเร็จ จะต้องใช้เวลาบ้าง มากน้อยตามทักษะที่มีอยู่

ทุกครั้งที่เกิดการขัดจังหวะ สมองจะต้องใช้เวลาในการปรับตัวไปหาเรื่องใหม่ และใช้เวลาในการปรับตัวที่จะกลับมาทำเรื่องเก่าต่อ ซึ่งเวลาที่ใช้ในการปรับตัวนี้ ไม่ก่อให้เกิดงานขึ้น จึงเป็นความสูญเสียอย่างน่าเสียดาย ยิ่งมรการขัดจังหวะบ่อยขึ้น ก็จะยิ่งมีการสูญเสียมากขึ้น

เช่นเดียวกับองค์กร หากเปลี่ยนทิศทาง (หรือแม้แต่เปลี่ยนหัวหน้างาน) ทุกวันขึ้น 15 ค่ำ องค์กรก็จะเสียเวลาในการปรับตัวอยู่เรื่อยไป ในการปรับตัวนี้ ไม่เกิดงานขึ้นตามศักยภาพ

ดังนั้น ก่อนกำหนดทิศทาง พิจารณาให้ดีก่อนครับ

ชื่อ ปลุกยักษ์ในตัวคุณ เป็นชื่อทางการค้าของการบรรยายเกี่ยวกับ ความเข้าใจในคุณค่าในตัวตน ตลอดจนกลเม็ดวิธีการในการในการปลุกเร้าเอาพลังที่แท้จริงมาใช้ให้เกิดประโยชน์

ในชีวิตประจำวัน คนเราใช้พลังไม่เต็มที่ครับ จึงมีคำถาม คำอธิบาย และ “เหตุผล” ต่างๆ มากมาย แต่เรากลับไม่ตระหนักว่ายังไม่ได้ทุ่มไปจนสุดตัว แต่ท้อถอยไปก่อนกลางคัน แถมบางทีก็ไม่รู้ว่าจะทุ่มไปเพื่ออะไรด้วยซ้ำไป แค่ตั้งใจดี หรือแค่สั่งการอย่างละเอียด ไม่ได้แปลว่าผลลัพท์จะออกมาดี — ผู้บริหารจะต้องเข้าใจบริบททั้งหมดก่อน จัดการช่วยปลดล็อค และเสริมกำลังในจุดที่ติดขัด ยักษ์จึงจะทำงานได้ดี (ไม่มีข้ออ้าง)

ยักษ์ในที่นี้คือยักษ์ในตะเกียงวิเศษ ที่ต้องถูจึงออกมาทำงาน — ยักษ์ไม่ออกมาถ้าเพียงแต่อธิษฐานบอกกล่าว และไม่ออกมาถ้ายังขี้เกียจ/มีแต่ข้ออ้างเหมือนเดิม จะให้ยักษ์ทำอะไรก็ต้องรู้ก่อนด้วยครับ อย่าถูออกมาดูเล่นๆ

ยักษ์เป็นปัจจัยภายในตัวคนทำงาน ซึ่งจะให้เกิดผล ก็ยังมีปัจจัยภายนอกที่องค์กรจะต้องช่วยครับ

สไลด์ชุดนี้ ไม่ใช่คำตอบสำหรับทุกอย่าง แต่คิดว่าเป็นส่วนหนึ่งที่ใช้การบริหารจัดการ เสริมให้ยักษ์ในตะเกียง ออกมาทำงานด้วยพลัง ด้วยความทุ่มเท จนงานประสบความสำเร็จ

Motivating Employees

ความตอนหนึ่งจากหนังสือ CSR ที่แท้ โดย ดร.โสภณ พรโชคชัย ซึ่งในขณะปัจจุบันนี้ เป็นประธานกรรมการมูลนิธิประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทย (www.thaiappraisal.org)

ผมตัดตอนส่วนสั้นๆ ของบทหนึ่งมาให้ดูเป็นตัวอย่าง ซึ่งหากติดขัดไม่สามารถจะหาหนังสือซื้อนี้มาอ่านได้ ก็ยังสามารถอ่านได้ฟรีบนอินเทอร์เน็ตที่นี่

CSR คือหน้าที่ ใช่อาสา

CSR ดูเหมือนเป็นของเล่นใหม่สำหรับการทำดีแบบ “ลูบหน้าปะจมูก” ของวิสาหกิจเอกชนบางแห่ง ประหนึ่งเป็นกิจกรรมบำเพ็ญประโยชน์ของพวกคุณหญิงคุณนาย และน่าแปลก ที่วิสาหกิจทำผิดกฎหมาย มักชอบอ้างว่าตัวเองมี CSR

ตอนนี้ CSR (Corporate Social Responsibility) คือความ รับผิดชอบของวิสาหกิจ กำลังเป็นที่กล่าวขวัญถึง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) นั้นหมายถึงตั้งแต่ผู้ถือหุ้น ลูกจ้าง ลูกค้า คู่ค้า (supplier) ชุมชนที่วิสาหกิจนั้นตั้งอยู่ ตลอดจนสังคมโดยรวม อย่างไรก็ตาม วิสาหกิจทั่วไปมักนึกถึงผู้ถือหุ้นเป็นอันดับแรก โดยไม่คำนึงถึงกลุ่ม อื่น ๆ การคิดเช่นนี้แสดงว่าขาด CSR นั่นเอง และก่อให้เกิดปัญหาแก่สังคมได้

อย่างไรจึงถือว่ามี CSR

การมี CSR นั้น ย่อมหมายถึงการเอื้อประโยชน์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายอย่างเหมาะสมโดย ไม่ไปเบียดเบียนฝ่ายใด วิสาหกิจที่มี CSR ย่อมไม่ขูดรีดแรงงานลูกจ้าง ไม่ฉ้อโกงลูกค้า ไม่เอาเปรียบคู่ค้า ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมหรือทำร้ายชุมชนรอบที่ตั้งของวิสาหกิจด้วยการก่อมลพิษ วิสาหกิจที่ขาด CSR ย่อมขาดความโปร่งใส ผู้บริหารในแทบทุกระดับมักหาผลประโยชน์เข้าตัวเองหรือฉ้อโกง <1>

การมี CSR เป็นการทำธุรกิจให้ถูกต้องตามกฎหมาย (แต่ถ้าใครจะทำให้ดีเกินมาตรฐานกฎหมายหรือจะบำเพ็ญประโยชน์ต่อสังคมเพิ่ม เติมก็อีกเรื่องหนึ่ง) หรืออีกนัยหนึ่งคือการไม่ทำผิด หมิ่นเหม่หรือหลบเลี่ยงกฎหมายแรงงาน กฎหมายแพ่งและพาณิชย์ และกฎหมายอาญา ด้วยเหตุนี้การทำ CSR จึงต้องมีกรอบกฎหมายบังคับ

…

ถ้าทำการกุศลจริง, บ้านเมืองจะดีกว่านี้

จากการวิเคราะห์ข้อมูลของสำนักงานสถิติแห่งชาติ <2> ครัวเรือนหนึ่ง ๆ ของไทยใช้จ่ายเงินเพื่อการบริจาคเป็นเงินเดือนละ 422 บาท หรือ 2.69% ของรายได้ต่อเดือนของครัวเรือน เชื่อว่าแทบไม่มีวิสาหกิจใดทั้งในและนอกตลาดหลักทรัพย์จะบริจาคเงินถึง 2.69% ของรายได้ของตนเป็นแน่ เพราะถ้าทำจริง ผลงานสร้างสรรค์คงมีมากกว่านี้ และสังคมคงดีงามผาสุกอย่างมีนัยสำคัญกว่านี้

การที่วิสาหกิจหลายแห่งไม่แสดงตัวเลขการบริจาคชัดเจน ก็คงเป็นเพราะใช้เงินไปเพียงน้อยนิด จึงกระดากที่จะเปิดเผย การที่วิสาหกิจบางแห่งคุยเขื่องว่าตนแทบไม่ใช้เงินในการทำ CSR เลย ก็คงเป็นเพราะวิสาหกิจนั้นอาศัยแรงงานฟรีของพนักงานไปทำอะไรนิดหน่อยให้ พอได้ออกข่าวตามความเกรงใจของสื่อมวลชน และในที่สุด CSR ก็กลายเป็นกิจกรรมคุณหญิงคุณนายในรูปแบบใหม่ สัมฤทธิผลของ CSR จึงไม่อาจพิจารณาจากจำนวนกิจกรรมที่ได้ทำ เพราะอาจเป็นแค่การ “ลูบหน้าปะจมูก” ทำบุญเอาหน้า

…

อ่านต่อ »

CSR (Corporate Social Responsibility หรือความรับผิดชอบต่อสังคม) ถูกนิยามโดย องค์การสหประชาชาติว่าคือ “พันธะอันต่อเนื่องของกิจการต่างๆ ที่จะประกอบธุรกิจอย่างมีจริยธรรม เกื้อหนุนการพัฒนาเศรษฐกิจ ตลอดจนเกื้อกูลต่อการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของพนักงาน ครอบครัว ท้องถิ่น และสังคมโดยรวม”

ในประเทศไทย มีความพยายามของสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ซึ่งได้รับมอบหมายจากรัฐบาลพลเอกสุรยุทธ์ ให้เพิ่มความสำคัญของความรับผิดชอบของบริษัทมหาชนต่อสังคม ในการส่งเสริมการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Corporate Governance) ของบริษัทจดทะเบียนด้วย ซึ่งกิจกรรมของบริษัทที่แสดงถึงความรับผิดชอบหรือที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม และสิ่งแวดล้อมจะจัดเป็นด้านหนึ่งของการกำกับดูแลกิจการที่ดีด้วย  ดังนั้น ก.ล.ต. จะกระตุ้นให้บริษัทจดทะเบียนให้มีการกำหนดนโยบายและเปิดเผยความสำเร็จในด้านนี้ต่อสาธารณะ

เรื่องนี้ อ่านผ่านๆ ไปก็คงไม่มีอะไร แต่ผมมีนิสัยไม่ค่อยยอมอ่านผ่านๆ ไป ผมคิดว่าเรื่องนี้มีประเด็นครับ

CSR น่าจะเริ่มที่จิตใจเอื้อเฟื้อ เผื่อแผ่ ด้วยความเข้าใจว่าไม่มีประโยชน์ใดๆ หากธุรกิจประสบความสำเร็จอยู่บนความล้มเหลวของผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ในที่สุดก็จะเป็นความสำเร็จที่ไม่มีใครชื่นชม เป็นความสำเร็จบนความเอารัดเอาเปรียบต่อคนรอบข้าง ผลประโยชน์ส่วนตัวมาก่อนสิ่งอื่นเสมอ

อ่านต่อ »