ความกล้าหาญของ “ผู้จัดการ”
อ่าน: 5493บันทึกที่เขียนไว้เมื่อสองปีก่อน นำมาดัดแปลงครับ
ผมแปลคำว่า manager ว่า “ผู้จัดการ” ซึ่งในความหมายที่แท้จริง ควรจะแปลว่า “ผู้บริหาร” ครับ — แต่ถ้าแปลว่าผู้บริหาร ก็จะมีคนถามว่าทำไม manager จึงไม่แปลว่าผู้จัดการอีก เลยช่างมัน
เมื่อปี ค.ศ.1963 Peter Drucker ตั้งคำถามเตือนสติไว้ 3 คำถามเกี่ยวกับการทำงานของผู้จัดการไว้ใน Harvard Business Review ว่า
1. What is the manager’s job?
ใครๆก็คงจะตอบได้ว่าหน้าที่ของผู้จัดการคือการจัดสรรทรัพยากรและความพยายามในการดำเนินธุรกิจ เพื่อผลลัพธ์ที่มีนัยสำคัญทางเศรษฐกิจต่อองค์กร -- ฟังดูน่าเบื่อซ้ำซาก และน่าจะเป็นเรื่องที่เข้าใจได้
แต่ Drucker ก็เขียนไว้ว่า “But every analysis of actual allocation of resources and efforts in business that I have ever seen or made showed clearly that the bulk of time, work, attention, and money first goes to “problems” rather than to opportunities, and, secondly, to areas where even extraordinarily successful performance will have minimum impact on results.” เวลา-งาน-ความสนใจ-เงิน-ทรัพยากรส่วนใหญ่กลับถูกใช้ไปในการแก้ไขปัญหาแทน ที่จะใช้ไปเพื่อสร้างและจัดการกับโอกาสในทางธุรกิจ (เป็นการแก้ไขเรื่องในอดีต แทนที่จะมองไปในอนาคต) และแม้ว่าจะแก้ปัญหาได้ ก็ลืมถามตัวเองก่อนว่าปัญหาเหล่านั้นเป็นเรื่องที่มีนัยสำคัญต่อองค์กรหรือไม่
2. What is the major problem?
มีความสับสนมากระหว่างประสิทธิภาพกับประสิทธิผล ซึ่งนำไปสู่ความไม่ชัดเจนระหว่างการทำสิ่งที่ถูกต้องเพื่อผลลัพธ์ (doing the right things) กับการทำสิ่งที่ถูกตรงตามระเบียบกฏเกณฑ์ (doing things right)
ในอีกบทความหนึ่ง Drucker เขียนไว้และกลายเป็น management quote อันมีชื่อเสียงว่า “Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.” — ไม่มีอะไรจะไร้สาระเท่ากับการมีประสิทธิภาพสูงแต่ไม่มีประสิทธิผล คนเป็นนายควรจะถามตัวเองอยู่บ่อยๆว่าเหนื่อยทำไม-คุ้มหรือไม่ ตัวเลขต่างๆที่มี (kpi, financial ratio, growth) ต่างเน้นไปที่ประสิทธิภาพไม่ใช่ประสิทธิผล
ตำแหน่ง ผู้จัดการจึงมีอยู่เพื่อจัดสรรทรัพยากรต่างๆเพื่อประสิทธิผล ไม่ใช่เพื่อให้สิ่งต่างๆเป็นไปตามธรรมชาติปกติ เพราะเหล่าพนักงานและระบบงานทำอย่างนั้นได้อยู่แล้วโดยไม่ต้องมีผู้จัดการ เรื่องที่ผู้จัดการต้องทำคือ “(1) a way to identify the areas of effectiveness (of possible significant results), and (2) a method for concentrating on them.”
3. What is the principle?
องค์กรธุรกิจไม่ใช่ปรากฏการณ์ธรรมชาติ หากแต่เป็นปรากฏการณ์ทางสังคม และในเมื่อมันเป็นปรากฏการณ์ทางสังคม กฏ 20-80 จึงมีผลมาก กล่าวคืองาน 10-20% อาจจะสร้างผลกระทบถึง 80-90% ในขณะที่งานส่วนใหญ่สร้างผลไม่มากแต่เหนื่อย — อันนี้อาจเป็นคำตอบสำหรับความรู้สึกที่ว่าทำไปก็เท่านั้นไม่มีใครเห็น ที่ไม่มีคนเห็นนั้น เป็นเพราะมันยังไม่ดีพอ-ไม่มีผลต่อองค์กรอย่างเพียงพอ-ยังปรับปรุงได้อีก
เป็นเรื่องผิดธรรมชาติหากว่าทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำจะมีคนมาชื่นชม แต่เราก็มักจะคาดหวังการยอมรับใน ลักษณะแปลกๆแบบนี้อยู่เรื่อย ถ้าเรื่องแบบนี้เกิดขึ้นจริง อาจเป็นไปได้จากสาเหตุอย่างน้อยสองอย่าง คือ คนๆนั้นไม่มีอะไรทำ นอกจากเฝ้าดูเราตลอดเวลา หรือนั่นคือการสอพลอ
ความกล้าหาญของ”ผู้จัดการ” คือการทำในสิ่งที่ต้องทำ เพื่อตอบคำถามทั้งสาม
Next : ฉายเดี่ยว » »
6 ความคิดเห็น
โอ้…โดนใจ เป็นบันทึกที่ดีและน่าอ่าน ชมอย่างจริงใจไม่สพ.
ถ้าจะดูความก้าวหน้าทางวิชาการให้ไปเรียนรู้สาระของระบบธุรกิจ
ถ้าทำอะไรแบบแผ่นเสียงตกร่องหรืออัตโนมัติก็ไม่ต้องมีผู้จัดการ อิอิ
ผู้จัดการที่ทำอะไรแบบแผ่นเสียงตกร่องหรืออัตโนมัติใช่ผู้จัดการรึเปล่า เฮียตึ๋ง ควรทำยังไงกับเขาดีละพี่
ฉวยเรื่องราวที่น้องเขียนไว้ไปอ้างอิงที่บันทึกพี่ ขอบคุณนะที่ช่วยเอามาคลี่คลายให้คนที่ไม่เคยอ่านได้เติมเต็ม
ขยายความตรงนี้หน่อยซิน้อง
ถ้าดีอยู่แล้วก็ปรับปรุง ถ้าไม่ดีก็เปลี่ยนแปลง ใช้อะไรมาเชื่อมความสัมพันธ์อีกบ้างมั๊ยกับคำว่า “เรื่องสำคัญ เรื่องไม่สำคัญ” เพื่อไม่ให้ทำอะไรแบบแผ่นเสียงตกร่องในเรื่องผลประโยชน์ และเรื่องที่ชอบอ้างกันจนเฝือจากใครบางกลุ่ม “ผลประโยชน์ส่วนรวม”